Problema bien planteado, problema bien resuelto


Cliente: - ¿Por qué seguimos teniendo las mismas reuniones, semana a semana, para tratar los mismos problemas? Esto es una pérdida de tiempo.

Fernando: - Así es. Es un mal uso de tiempo y de dinero. Esto sucede cuando la gente no sabe cuál es el problema que tiene. Reaccionan haciendo algo, porque tienen que hacer algo para justificar el sueldo y la posición que tienen. No entender el problema que tienes que resolver cuesta mucho dinero.

¿Alguna vez dejaremos de tener problemas?

Nunca. Los problemas son una consecuencia del cambio. Tenemos un problema, generamos e implementamos una solución. A partir de esa solución ocurren cambios que generan otros problemas. Y así el ciclo se repite una y otra vez. Ichak Adizes llama a este circuito “la perpetuidad de los problemas”.

Sin embargo, no resolvemos los problemas que padecemos. Los administramos hasta que desarrollamos las habilidades para dejarlos atrás y enfrentar problemas de un tipo diferente. Los problemas aparecen en patrones, de acuerdo con el lugar en que se encuentre la organización en el ciclo de vida.

Un ejemplo familiar: un bebé usa pañales porque no tiene la capacidad de controlar esfínteres. Los padres administran el problema hasta que el bebé, al desarrollar las capacidades requeridas, lo resuelve.

Un ejemplo organizacional: un emprendedor se plantea una serie de preguntas, de acuerdo con el tipo de problemas que enfrenta. En una primera etapa de su proyecto, una pregunta típica es: ¿cómo conseguir clientes? Una vez que adquiere las habilidades para responder esa pregunta y consigue clientes, el patrón de dificultades que enfrenta se torna diferente.

Y así con nuevos problemas: sin las habilidades requeridas para resolverlos, los administramos hasta que podemos con ellos y pasamos al siguiente nivel en el patrón normal de dificultades.

Plantear correctamente un problema es un ejercicio para aprender a pensar

La secuencia para ello implica identificar, en primera instancia, los hechos relevantes; en segunda instancia, definir cuál es el problema y de quién es; en tercera instancia, determinar cuáles son las potenciales causas que lo generan; finalmente, qué podemos hacer para mejorar.

La secuencia comienza identificando los hechos relevantes. Para ello, es importante hacer preguntas. Luego, determinamos si es un problema y para quién lo es. Hay muchas circunstancias que pueden ser un problema, pero no necesariamente un problema para mí. A continuación, lo explicamos causalmente para – finalmente – proponer acciones sobre las causas, de forma tal que el problema desaparezca.

¿Qué es un problema?

Podemos definir un problema como una brecha – en el momento presente – entre lo que sucede y lo que esperábamos que sucediera.

Para algunas personas, que llueva es un problema. Sin embargo, no lo es: primero porque no tenemos control sobre que llueva o no; segundo, porque la lluvia es lo que sucede, no la brecha entre lo que sucede (llueve) y lo que esperaba que sucediese (por ejemplo, que no lloviera).

Que llueva es una circunstancia de la realidad; el mojarnos es algo sobre lo que sí podemos trabajar, porque tenemos control (considerando a la lluvia como causa).

Mi sobrina me dice: “el profesor me reprobó en un examen”. Esa situación no es problema. Reprobar, cuando esperaba aprobar, es la brecha que describe el problema. El profesor es solo un actor en la situación que funciona como espejo entregando un resultado. Hay que indagar sobre las causas que llevan al resultado, en el estudiante, no en el profesor.

Si el problema es mío, puedo decidir actuar sobre el síntoma y presionar al profesor para que modifique la calificación; si decido actuar sobre las causas, puedo trabajar en lo que me ha llevado a reprobar. En ambos casos, lo que decida puede generar un hábito para seguir trabajando siempre de la misma manera.

Podemos problematizar la realidad que observamos. Muchos emprendedores preguntan “¿cómo puedo conseguir más clientes?”. La pregunta no es el problema. La pregunta manifiesta la existencia de algún problema, que empezamos a comprender cuando preguntamos “¿por qué?”.

Cuando pregunto “por qué” al emprendedor que hace la pregunta, recibo diferentes respuestas. Quiero conseguir más clientes porque: “no tengo ninguno”; “porque tengo muchos, tengo mucho trabajo y no gano dinero”; “porque tengo pocos clientes, gano mucho dinero y quiero ganar más”; “porque todos mis clientes me maltratan”.

Estas diferentes respuestas nos permiten entender que hay diferentes dificultades detrás de la misma pregunta. Por ello, responder a la primera pregunta del emprendedor con una receta para conseguir clientes no resuelve su problema.

¿Qué no es problema?

Ni las quejas ni los lamentos son problema. “Estoy harto de tal o cual cosa o persona” es un ejemplo de la forma como creemos que las quejan son problema. La queja es la manifestación de la aparente existencia de un problema. Sin embargo, la queja es una manifestación de impotencia de quien se queja. Expresa su “inocencia” al no ser protagonista. Es una víctima de las circunstancias.

Las excusas tampoco son problema. “El profesor me odia y por eso me reprobó” es un ejemplo de la forma como usamos las excusas como problema. Las excusas son manifestaciones de la aparente existencia de un problema. Nuevamente, no somos protagonistas sino víctimas impotentes de las circunstancias.

Ninguno de los ejemplos es problema. Todos ellos son ejemplos del “enemigo externo”: la tendencia a culpar o a responsabilizar a otros por lo que nos sucede.

Adicionalmente, los problemas son subjetivos: dependen de quien describe la situación. Los mismos hechos, manifestados por dos personas distintas, se perciben distinto. Por ello, dos personas padeciendo las mismas circunstancias, describen problemas distintos.

Actuar para resolver

Un problema bien definido es un problema medio resuelto, porque al determinar con claridad qué es el problema, solamente nos queda por delante la acción (y en muchas ocasiones, esas acciones son obvias).

Claro que no siempre queremos hacer lo que debemos hacer.

Cuando nos duele una muela, el dolor es el síntoma y no el problema. Cuando nos sube la temperatura, la fiebre es el síntoma y no el problema. Si desconocemos la causa que origina los síntomas, podremos pensar que – cuando el dentista o el médico nos receta un medicamento para el síntoma – resolvemos el problema. Pero no. Las causas que determinaron el problema siguen allí.

Si atendemos los síntomas, desplazamos la carga (es decir, nos ocupamos de aquello que no resuelve el problema). Y con el tiempo, el problema puede agravarse. El dolor de muelas y la fiebre son llamados de atención del cuerpo acerca de que “algo” sucede. Entonces, creer que el médico cura con una pastilla es erróneo. Las causas de los síntomas siguen intactas.

En las organizaciones, habitualmente se tratan los síntomas. Las reuniones para trabajar en las soluciones a los problemas son una perdida de tiempo y de dinero, porque nadie identifica con claridad cuál es el problema y de quién es el problema. Al tratar los síntomas, el problema se agrava. Nadie es verdaderamente responsable, se identifican fusibles que pueden ser sacrificados, se elimina a ciertas personas y se incorporan otras. Nada cambia.

La responsabilidad siempre es nuestra

Una persona nunca es el problema. Quizás su comportamiento sea causa de los problemas que luego experimentamos, pero no es el problema en sí. Claro que, trabajando sobre la causa (eliminando o modificando el vínculo con esa persona), desaparecen los efectos indeseados (síntomas).

Queremos que nos resuelvan los problemas (por ejemplo, que sea la otra persona la que cambie su actitud con nosotros), pero quienes podemos y debemos resolver somos nosotros.

Donde es el problema

Cuando no definimos correctamente el problema, asignamos la culpa a quien (o donde) le explota la situación.

Cuando en una empresa aparecen “problemas de ventas”, se tiende a culpar a la gerencia de ventas. Respuesta habitual: hay que cambiar al gerente y/o a los vendedores; hay que disminuir el precio; hay que otorgar más descuentos. Muy probablemente, las causas que derivan en la disminución de las ventas se encuentren en otro lugar, en otra gerencia, en otros departamentos.

Este es un ejemplo de bajo apalancamiento o bajo desempeño, donde quien tiene autoridad para generar cambios no tiene idea de qué o por qué sucede lo que sucede (pero tiene que actuar, tiene que hacer algo para justificar su sueldo). En política, esto sucede cuando un ministro renuncia o es echado por ser el “fusible” que puede ser sacrificado sin dificultad. No cambia nada, cambia la persona y la estructura sigue funcionando de la misma manera para generar las mismas dificultades, siempre.

Conclusión

La identificación de los problemas para trabajar enfocados en lo que debemos hacer, es una habilidad muy poderosa.

Entender la diferencia entre problemas y síntomas, entre problemas, excusas y quejas lo es aún más.

Identificar y administrar problemas es una capacidad que puede entrenarse, para convertirnos en personas altamente efectivas.

La responsabilidad es nuestra y comienza con un cambio en nuestra percepción y en nuestra explicación sobre las cosas.

No identificar con claridad el problema representa una pérdida de recursos: tiempo, dinero y compromiso. El precio es enorme.

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Fernando Del Vecchio, Ph.D

Dr. en Dirección de Empresas, UCEMA (Argentina).

Autor. Facilitador. Coach ejecutivo. Conferencista internacional.

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